Riziková kultúra: prečo systém rizík stojí alebo padá na ľuďoch

Systém riadenia rizík sa dá kúpiť. Softvér, šablóna registra, matica, smernica, dokonca aj hotová dokumentácia na kľúč. Jednu vec si ale kúpiť neviete: aby zamestnanec, ktorý ako prvý uvidí, že niečo nie je v poriadku, o tom informoval. Toto často rozhoduje o tom, či je register vôbec použiteľný.

Tomu, či ten zamestnanec bude o probléme informovať alebo si to nechá pre seba, sa hovorí riziková kultúra. Je to najmenej viditeľná vrstva celého riadenia rizík.

Čo je riziková kultúra

Riziková kultúra je to, ako ľudia naprieč firmou vnímajú riziko, ako sa o ňom rozprávajú a ako sa k nemu správajú, najmä vtedy, keď ich nikto nekontroluje. Nie je to dokument ani smernica. Je to súhrn postojov a návykov, ktorý určuje, či sa zlá správa dostane nahor včas, alebo či sa zametie pod koberec, kým nie je neskoro.

Nie je náhoda, že samotná norma ISO 31000 zaraďuje medzi svoje zásady aj „ľudské a kultúrne faktory“. Hovorí tým: riziká neriadia tabuľky, riadia ich ľudia. A ľudia konajú podľa toho, čo sa v ich firme reálne očakáva a odmeňuje, nie podľa toho, čo je napísané v politike kvality.

Prečo systém rizík stojí alebo padá na ľuďoch

Predstavte si dokonalý register rizík. Premyslená štruktúra, jasné vlastníctvo, stanovená periodicita revízie. A teraz doň ľudia buď nedávajú nič, alebo dávajú prikrášlené polopravdy, lebo sa boja, že zlá správa sa obráti proti nim. Na čo máte taký register? Na nič. Je to len presná evidencia skreslených informácií.

Každý nástroj riadenia rizík je len taký dobrý, ako dobré informácie doň ľudia vložia. A to, či vložia skutočné alebo prikrášlené, nezávisí od kvality tabuľky, ale od kultúry. Register je v skutočnosti zrkadlo: ukazuje, ako firma naozaj zaobchádza s nepríjemnými správami. Ak je v ňom samá zelená, nemusí to znamenať, že firma je bez rizík. Môže to znamenať, že nikto nechce byť ten, kto napíše červenú.

Ako spoznať funkčnú a nefunkčnú rizikovú kultúru

Rizikovú kultúru nevidíte priamo, ale prejavuje sa veľmi konkrétne.

Vo funkčnej kultúre putuje zlá správa rýchlo a nahor. Človek, ktorý upozorní na problém, je vnímaný ako prínos, nie ako otravný pesimista. Situácie, ktoré takmer skončili škodou, sa zaznamenávajú a rozoberajú spolu s chybami, lebo sú zdrojom poučenia, nie dôvodom na trest. Vedenie ide príkladom a samo o rizikách hovorí otvorene. A riziko je vecou každého, nie „toho človeka od rizík“, na ktorého to ostatní hodili.

V nefunkčnej kultúre je to naopak. Posol zlej správy si to odnesie, takže nabudúce mlčí. Reportuje sa optimisticky, lebo šéf nechce počúvať problémy. Riziko sa berie ako divadlo pre audítora, ktoré s reálnym fungovaním nemá nič spoločné. A keď sa niečo pokazí, hľadá sa vinník, nie príčina, čo spoľahlivo zaručí, že nabudúce sa problém schová ešte lepšie.

Začína to zhora

Rizikovú kultúru nenastavíte smernicou ani ju nedelegujete na manažéra kvality. Nastavuje ju to, čo vedenie firmy reálne odmeňuje a čo postihuje, a to sa nedá predstierať. Zamestnanci veľmi dobre vedia, čo sa od nich naozaj chce, bez ohľadu na to, čo je napísané.

Nie je to len skúsenosť z praxe. ISO 31000 venuje vodcovstvu a záväzku vrcholového manažmentu samostatnú časť rámca riadenia rizika (čl. 5.2). Zodpovednosť za to, aby sa riadenie rizika stalo súčasťou riadenia organizácie, kladie priamo na vedenie, nie na útvar, ktorý agendu spravuje.

Konkrétne: konateľ, ktorý poďakuje zamestnancovi za to, že zastavil chybnú zákazku alebo nahlásil problém skôr, než narástol, robí pre rizikovú kultúru viac než ktorákoľvek smernica. A naopak, manažér, ktorý raz pred celým tímom zhodí človeka za „zbytočné strašenie“, dlhodobo zníži ochotu hovoriť nahlas. Kultúra sa tvorí v týchto malých momentoch, nie v dokumentoch.

Túto logiku sme už v iných súvislostiach opísali pri kultúre bezpečnosti v jadrovom dodávateľskom reťazci. Princíp je rovnaký naprieč odvetviami: bezpečnosť aj riziko začínajú zhora a prejavujú sa v správaní, nie na papieri.

Ako kultúru posúdiť

Kultúra sa nedá zmerať priamo. Dá sa však posúdiť nepriamo, cez to, čo sa v organizácii naozaj stalo. Užitočné sú štyri pohľady.

Osud posledných hlásených problémov. Vezmite tri posledné prípady, keď niekto nahlásil problém, a prejdite ich do konca. Ako sa s nimi naložilo, ako dlho to trvalo, dostal ten človek spätnú väzbu a čo sa s ním stalo potom. Toto je najpresnejší ukazovateľ, aký máte k dispozícii, lebo hovorí o skutočnom správaní, nie o deklaráciách.

Kto prispieva do registra rizík. Pozrite sa, koľko rizík v registri pochádza od ľudí mimo vedenia a kedy pribudlo posledné riziko zdola. Register, ktorý plní jeden človek pred auditom, o kultúre hovorí veľa.

Hlásenia situácií, ktoré neskončili škodou. Ak organizácia hlási len to, čo sa už pokazilo, a takmer nikdy to, čo takmer dopadlo zle, hlásenie nefunguje. Nula takýchto hlásení pri bežnej prevádzke je nepravdepodobná, znamená spravidla, že ľudia nemajú dôvod hlásiť.

Rozhovory naprieč úrovňami. Nie dotazník pre vedenie, ale krátke rozhovory s ľuďmi na výkonných pozíciách, pri ktorých sa pýtate na konkrétne situácie, nie na názory. Otázka „čo sa naposledy stalo, keď niekto priniesol zlú správu“ dá viac než dvadsať položiek dotazníka. Ak sa má hovoriť otvorene, rozhovory má viesť niekto, kto nie je v priamej línii nadriadenosti.

Žiadny z týchto pohľadov nedá číslo, ktoré by sa dalo vložiť do tabuľky. Dohromady však spoľahlivo ukážu, či ľudia majú dôvod informovať o problémoch, alebo radšej mlčať.

Ako kultúru zlepšiť

Kultúru nezmeníte príkazom, ale dá sa formovať, a to konkrétnymi vecami.

Začnite tým, ako vedenie reaguje na zlé správy. Toto je najsilnejší signál v celej firme. Ak chcete, aby ľudia informovali o problémoch, musíte odmeniť toho, kto informuje, aj keď je správa nepríjemná.

Vytvorte priestor, kde sa dá nahlásiť obava bez strachu z postihu. V organizačnom výskume sa tento stav označuje ako psychologická bezpečnosť a spája sa najmä s prácou Amy Edmondson, ktorá pri výskume nemocničných tímov zistila, že lepšie fungujúce tímy hlásili viac chýb, nie menej. Neznamenalo to, že chybovali častejšie, ale že chyby vôbec vyšli najavo.

Zaraďte tému rizika do bežných porád, nech nie je výnimkou, ale samozrejmou súčasťou vnútrofiremnej komunikácie. A keď sa niečo pokazí, rozoberte to bez hľadania vinníka, sústreďte sa na to, čo zlyhalo v systéme a ako to napraviť, nie kto za to môže. Firma, ktorá trestá ľudí za chyby, sa o väčšine chýb jednoducho prestane dozvedať.

Žiadny z týchto krokov nie je drahý. Všetky sú ale náročné, lebo menia návyky a vyžadujú dôslednosť od vedenia. Presne preto je riziková kultúra to, čo odlišuje firmy, ktorým riadenie rizík reálne funguje, od tých, čo majú len pekné dokumenty.

Ak vás zaujíma, čoho sa pri riadení rizík vyvarovať ešte predtým, než začnete pracovať s kultúrou, pozrite si najčastejšie chyby v riadení rizík.

Ak chcete vedieť, kde dnes stojí riziková kultúra vo vašej firme a čo s ňou viete spraviť, na úvodnej konzultácii sa na to pozrieme spolu a navrhneme konkrétny ďalší krok, bez záväzku.